Организационное консультирование (расширяющиеся организации)

ДС. Я расскажу здесь в качестве примера, это, возможно, уникальный пример для России, но переходя к следующей теме "организационное консультирование и организационное развитие", нужно его изложить. Речь идет о Российской Торговой Системе. Я являюсь сотрудником её Технического Центра. РТС - это некоммерческое партнерство, организатор торговли. В его состав входят юридические лица, которые являются участниками некого процесса, в данном примере, это торговля корпоративными ценными бумагами.

Общественная организация разрабатывает в консультациях с участниками правила торговли. Поскольку сама общественная организация является юридическим лицом, то ее правила внутри действуют абсолютно. Любого нарушителя могут исключить из парнерства (в нашем разговоре мы затрагивали роль государства в регулировании Интернета, а здесь перед нами пример того, как негосударственная организация может регулировать деятельность своих участников, которые работают в глобальной сети).

Параллельно существует техническая организация, которая занимается разработкой технических средств, это компьютерно-сетевые комплексы, огромная система серверов, к которым подключаются пользователи, осуществляющие совместную деятельность. Они участники торговли, они продают друг другу ценные бумаги.

Вот такое сообщество, по-моему, только и можно называть сообществом, потому что оно связано совместной деятельностью, а не только совместными интересами, не только какими-то разговорами.

Я кратко описал инфраструктуру, современную сетевую корпорацию. Её участниками являются организации, т.е. перед нами пример некой метаконструкции, метаорганизации. Возникает воспрос с определением границ организации. Собственный штат этого института довольно невелик. Но в производственных (торговых и расчетных) процессах участвует необозримое число работников, сотрудников.

Сразу скажу, что компании, участвующие в РТС, могут быть членами еще нескольких сетевых систем. Т.е. перед нами существенное "размывание" границ организации.

Задачи, которые возникают сейчас перед организационными консультантами, очень хорошо описаны в работе - Тапскотт Д. Электронно-цифровое общество. Киев: "Рефл бук", 1999. - С. 432.

Хочу поговорить о проблемах, которые возникают. Во-первых, выпрямляются выпрямляются цепочки (информационные, движения товаров, движения денег) между поставщиками и потребителями. Происходит инкорпорирование потребителей и поставщиков во внутрь организации.

Эти укрупнения приводят к тому, что уменьшается конкуренция, которая начинает замещаться кооперацией. Прежде чем поделить рынок, разделить сферы, где одна организация эффективнее, а где другая, чем враждовать или делить потребителей между собой. Внутри организации происходят изменения кадровой политики, которые связаны с тем, что меняется вообще внутренняя структура организации. Она в большей степени привлекает внешние коллективы, или одиночных специалистов. Легче не держать дизайнера у себя, а обратиться в дизайнерскую компанию, она выполнит тот или иной вид работы. Потом работа будет передана по цепочке группе программистов, и т.д. пока не будет сделан законченный продукт.

Получается, что подрядчики участвуют в одном процессе. При этом подрядчиком может быть не обязательно организация, это могут быть отдельные лица, которые приглашаются на конкретный проект. И управлять ими руководитель уже не может в традиционном смысле, с позиции принуждения. Он не может требовать от них находиться в офисе с 9 до 18. Он не может проверять, чем они занимаются в рабочее время. Меняется форма отчетности за выполненную работу. Есть срок, и к нему работа должна быть выполнена. Есть какие-то промежуточные точки отчетности, необходимые для того, чтобы оценить, а не вышел ли процесс за временные рамки. Роль руководителя превращается в роль координатора. И он теперь не принуждает, а он просто обеспечивает условия работы своих сотрудников, а не подчиненных работой и осуществляет координацию их совместной работы.

Вертикальная структура организации схлопывается. Она превращается в горизонтальный конгломерат, довольно плохо структурированный. В ней люди начинают легко замещать друг друга. В этой ситуации по новому возникает проблема социальной защиты. С одной стороны люди не привязанные к конкретной организации не могут рассчитывать на её поддержку в случае болезни, травмы, старости, недееспособности и т.д. Возникает также проблема дискриминации. В этих условиях выигрывают те, кто может быстро работать, способны вести несколько проектов одновременно. При этом исчезает та самая любимая социалистами уравниловка. Возникает проблема адаптации тех, кто не так быст, кто не в состоянии удержать в голове так много. Это психологическая проблема в первую очередь. Как вы эту проблему прокомментируете?

РП. По поводу адаптации в сети. У тех, кто ориентируется быстро, одна жизненная стратерия; для тех, кто работает медленно, нужна "сетка", алгоритм.

ДС. Я был не очень корректен, когда говорил о тех, кто быстро ориентируется. Так мы, конечно, станем обсуждать типы темперамента. Я же говорил о том, что и раньше... Мы говорили об одаренности, так вот - успешность людей в этих новых организациях зависит в большей степени от их природных задатков. Поскольку человек не привязан к конкретной организации, а много организаций могут его одного использовать, он тем самым лишает работы массу людей. И возникает ситуация, которую просто непонятно как исправлять.

РП. По-моему, здесь нет проблемы.

ДС. Проблемы у тех людей, кого он лишил работы.

РП. Их не так много, всех он не лишит работы. Здесь скорее, сказывается неудовлетворенный спрос на таких людей. Возможно - это проблема роста и развития.

ДС. Хорошо бы, если бы это было так, и чтобы завтра нам не пришлось заниматься проблемами таких безработных.

МГ. Тут проблема не столько безработных, сколько тех организаций, в которых работают те самые одаренные т.к. становится просто непонятно, какими людскими резервами она располагает. Человек сидит за монитором, и ты не знаешь, что он делает, и на кого он сейчас работает, и куда он продаст результаты своего труда.

Раньше контроль был возможен. Почту можно вскрыть; телефон можно прослушивать, даже если не говорить о специальных отделах безопасности, то соседи по комнате волей не волей слышат телефонные разговоры.

А общение через Интернет контролируется очень неэффективно, это практически невозможно. Есть случаи, когда руководитель софтверной компании обнаруживал, что его подчиненные уже оргнизовали свою частную компанию и продают программные продукты, разработанные на ту зарплату, которую он им платил.

РП. Это уже не интернет-проблема.

МГ. Это проблема организаций, где сотрудники работают одновременно в нескольких других организациях.

РП. Всё это было и раньше.

ДС. Не в таких масштабах. Именно Интернет позволяет, не вставая со стула, выполнять работу для разных работодателей.

РП. Я хочу сказать, что проблема безопасности и корпоративной культуры старая, но Интернет усиливает и обостряет её.

ДС. Согласен!

Круглый стол "Психология и Интернет"
Ведущий - Сатин Д.К.